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招聘----员工忠诚度的源头

发布人:黄埔    发布时间:2010年09月07日    阅读次数:2306

 对于一个企业来说,人才难得,而高度忠诚的人才更是十分难求。很多优秀的企业在录用员工时,往往将忠诚摆在“德”的第一位来考虑。在他们看来,越是能力强的员工,如果忠诚度不够,一旦出现问题,给企业造成的损失也就越大。招聘是企业获得人才最有效的方式之一,对员工忠诚度的认同和感知,是始于招聘录用阶段。因此必须把好招聘关,从源头开始为提高员工忠诚度打好基础。
 
  总部设在宁波世贸大厦的一家大型外企老总曾感叹道:“跳槽与人的个性有关,习惯于跳槽的员工我们不敢要。”其言语中无不透露出对缺乏稳定性和忠诚度员工的反感和恐惧。求职者的类型一般有以下几类:第一是品德好、技能高的,这种员工是所有企业求之若渴的;第二类是素质和职业能力较差者,这类员工通常都会在招聘第一环节即被淘汰;第三类是品德较好但业务技能有待提高的;第四类是职业能力很强但品德较差的。相信绝大多数企业在面临第三四类员工的选择时,都会偏重于第三类人员,企业宁可在造就培养方面多增加些支出,也比选择第四类员工带来潜在的不稳定因素更令人放心。因为学识及经验皆可后天补充,而可贵的品质却绝非短时间内可以养成。
 
  招聘,作为员工忠诚度全程管理的第一站,是员工进入企业的“过滤器”。其“过滤”效果直接影响着后续阶段企业员工忠诚度管理的难度。从新员工进入公司后的不同忠诚度表现来看,大多数企业在招聘时通常会犯一个共同的错误:纯粹以技能为导向而忽视了对员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品,有才无德是毒品,德才兼备是极品”的说法来衡量——不小心可能就会让“毒品”钻了空子。“磨刀不误砍柴功”,选对了人会给企业节省很多管理成本,反之则会导致用人部门的抱怨甚至给公司造成严重损失,影响公司声誉。因此,在招聘过程中,必须注重应聘者的忠诚度。具体可借鉴如下措施:
  
  排除跳槽倾向大的求职者
 
  企业在招聘和甄选过程中,往往只重视对求职者工作能力的考核,如果仔细查看求职者的申请材料并加以分析,还能获得其他有用信息。例如,该求职者曾经在哪些企业工作过,平均工作时间长短,离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。笔者曾经遇到过一位应聘者,其简历可谓丰富多彩,从事过多种职业,但仔细一看工作时间,最长的才4个月,只是忙着跳槽了。公司最好不要录用这种跳来跳去的应聘者。
  
  注重求职者的价值取向
  
  员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此,企业在招聘过程中不仅要看求职者的相关工作技能,还要了解求职者的个人品质和价值观,判断其与企业价值观的差异程度以及改造难度等,并将其作为录用与否的重要考虑因素。为保证员工的高忠诚度,有些公司甚至宁愿放弃经验丰富、价值观受其他公司影响较深的求职者,而去雇佣毫无经验,但价值观可塑性强的应届大学毕业生。笔者在读研究生时曾遇到过一位老总,他对我讲:“将来就业时,千万不要到小公司去!”我非常纳闷,说:“小公司也很好啊。可以学到方方面面的很多东西。”他说:“那是因为你是一张白纸,任何一家公司都能让你学到书本上没有的东西。都会让你感觉学到了很多……。”现在想来,他可能是从老总的角度,早就意识到了第一份工作对人的价值观的巨大影响。大家受教育的途径多以学校、家庭和社会为主。而社会对新参加工作的人员而言,则更为重要。所以,招聘人员一定要把应届毕业生和社会应聘人员加以区分,分别考察其价值取向。 
 
  与求职者如实沟通,保持诚信 
  
  在招聘和甄选过程中,一些企业特别是急需人才的中小企业,为了能尽快招聘到合适的人才,常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景,并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到了企业之后才发现,企业当初的承诺不能兑现,那么企业很可能会失去员工的信任,从而导致员工忠诚度下降。因此,在决定录用员工前,要把企业的相关情况如实相告,并给应聘者一个再思考再选择的过程。如果让其盲目进入公司后才发现很多与他想象的不一样时,会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。笔者的一位朋友就碰到过这类情况。一开始跟老总谈时,老总把公司前景描述得特别好。一个月以后他发现,公司根本就没有那么好,在同行业中也没有太大优势。自从了解真相的那天起,他就有一种被骗的感觉。后来,找了个借口离开了这家公司。 

  当然,企业如何在众多的求职者中挑选符合本企业要求的员工,都会有一整套的选择标准,从简历的筛选、面试、复试、考核直至试用期结束等等,过程不一而足,但无论形式如何,内容却大致相同,即由原来单一的注重文凭或资历转向现在的品格考察。如国内著名的企业“乐百氏”,其选人标准就是将“老实人”排在首位。许多排名在世界500强的企业,在决定是否录用一个员工时,除了测试专业技能外,也通过各种形式测试应聘者的品德和个性。品德、个性测试方法通常有以下四种。 

  第一种是结构化面试。将检测员工忠诚度、个性方面的问题有针对性地归纳为若干条,可以制成问卷让应聘者填写,也可以由主考官提问让应聘者回答。该测评工具因公司的性质、所处行业、规模而异,但至少应包括以下带有共性的问题:离职原因,对原来公司的评价,对工作环境、工作机会及报酬福利的体会,什么是最好的工作,什么是最好的同事(请他说明),个人职业生涯规划是什么,等等。 

  第二种是关键事件评价。针对员工忠诚度问题出现过的一些实例(可以是自己企业的,也可以是其他企业发生过的),让应聘者发表个人看法,言为心声,可以从其只言片语中发现其心理轨迹。 

  第三种是心理测量。由心理学从业者根据人的个体差异原理研制出的专业测量工具,可对人的职业能力、职业倾向、人格品质和个性特征等指标进行客观评价,并有较好的诊断性和预见性。心理测量在国外被广泛用于公务员选拔、企业员工招聘、人才素质测评、高管录用等工作之中。心理测量的不足是较为费时且价格不菲,不太适用于劳动密集型企业的普通员工招聘,但是用于选拔高管和关键岗位人才时,可以避免给企业带来震荡性的风险,性价比高。目前国内一些人才测评专业公司的出现,给企业人才测评带来了较多的选择余地。
 
   第四种是背景调查。这是了解员工忠诚度必不可少而且相当有效的一个工具。美国“9.11”事件后,西方国家在加大SA8000(社会责任标准)体系实施力度的同时,也对供应商提出了对员工实行背景调查的要求。我们在招聘员工时,运用背景调查能有效地发现员工的品德情况,当然要注意控制好影响背景调查可靠性的相关因素,以达到较高的效度和信度。
 
  当然,上述几种方法的具体应用还有很多技巧性的东西。以背景调查为例,在我国,这种方法的使用是要费很多脑筋的。因为大多数情况下,对那些已经从原单位离职的应聘者而言,在原单位HR工作者的口中得到的评价,要么非常好,要么非常差。这样的背景调查根本不具借鉴价值。所以,在具体应用时应利用各种渠道,多方打听,才有可能得到比较客观的评价。
 


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